Ha jártál már vezetői tréningen vagy olvastál a témában, biztosan találkoztál már azzal, hogy számtalan megközelítés létezik a vezetői stílus kérdése kapcsán. A Google csak magyar nyelven nagyjából 354 ezer találatot dobott ki olyan oldalakról, ahol olvashatsz ezekről és akkor még nem vettük figyelembe a podcastokat, könyveket, hangoskönyveket, videókat, e-learning tananyagokat, egyetemi oktatásokat vagy éppen a tréningeket. Ember legyen a talpán, aki ismeri ÉS használja az összeset (is). Szopkó Beatrix, az [eureka] Consulting üzletágának vezetője osztja meg gondolatait a témában.

A vezetői szerep is magában hordozza a fejlődést, a tanulást, így evidens, hogy betöltésekor különböző vezetői kihívások keresztezik utunkat. Frissen kinevezett és újonnan érkezett vezető in medias res belecsap a „lecsóba”, és kihagyja az ismerkedős elemeket; mondván, majd út közben megismerjük egymást. A vezető és a beosztott leül egymással, átbeszélik kinek mi az elvárása és igénye a másikhoz, majd amikor a beosztott pontosan ennek megfelelően cselekszik, az annyira meglepi a vezetőt, hogy le is fagy tőle. A szervezetbe újonnan érkező vezető hozza a korábbi tapasztalatait, mint előítéletek. A tapasztalatok kellenek, az előítéletek hátráltatnak és gátat
húznak.

Újabb év vége, újabb céges évzáró rendezvény, újra forog a régi lemez. A hagyományokat ápolni kell, a sikereket megünnepelni, elvárja ezt a vezetőség, számítanak rá a munkavállalók.

Ismerős gondolatok? Mégis mintha kissé megfáradtunk volna már a kötelező körök futásában, és ezen nincs mit csodálkozni. 2020 óta a krízisből krízisbe lépkedünk, és bár számtalan kisebb-nagyobb győzelmet arattunk, valahogy mindig ott lebeg a fejünk felett a következő sötét felhő, ami elveszi a siker ízét.

Ebben a helyzetben pedig jogosan fogalmazódik meg az (ön)kritika: az év végi ünneplésnek tényleg itt a helye? Helyes erre félretenni pénzt, ahelyett, hogy jutalom formájában közvetlenül odaadnánk a kollégáknak? Jó képet mutatunk magunkról, ha ünneplünk, miközben nehéz időket élünk, vagy éppen fordítva: nem férne már ránk egy kis közös megerősítés a fárasztó hétköznapok lezárásaként?

Mind kínzó kérdés, és nincs is rá jó vagy rossz válasz. Azzal, hogy ezeket a kérdéseket megfogalmazzuk, máris sokat teszünk azért, hogy a szervezetünk kultúrájára figyelmet fordítsunk, és a kollégák szempontjait figyelembe vegyük. Mert mit is várhat el a munkahelytől elsősorban az ott dolgozó, mint azt, hogy fontosnak érezze magát, meg legyen becsülve és értelme legyen annak, amit csinál?

Ezt pedig szem előtt tartva érdemes egy kicsit megállni, és közösen, együtt felidézni azokat a pillanatokat, közös sikereket, nehéz helyzeteket, egymásért kiállásokat, feloldott konfliktusokat, melyekértelmet adnak a munkánknak, és amelyeket mind egy közös cél érdekében tettünk vagy éltünk át.

Van tehát helye megállni és ünnepelni, még akkor is, ha nehéz időket élünk? Természetesen van, de nem mindegy miért, mikor és hogyan tesszük ezt.

Jönnek-mennek a munkavállalók – minek ide csapatépítés?

Ha úgy nézzük, ez a csapatépítési témakör egy  7800 milliárd dolláros kérdés. A Gallup felmérése szerint ugyanis a nem eléggé elkötelezett és a kifejezetten elégedetlen munkavállalók miatt ekkora veszteséget szenved el a globális gazdaság. Ez Németország és az Egyesült Királyság együttes éves GDP-je, vagy ha úgy tetszik, a globális GDP 11%-a. 

De miért is érdekel ez bennünket, amikor a munkahelyünk hozzáadott értéke ehhez lényegében láthatatlan? 

Hát azért, mert ekkora számok mögött már trend és statisztika húzódik. A trendből és statisztikákból pedig mindannyian könnyen tanulhatunk: mit érdemes ugyanúgy és mit érdemes máshogy csinálnunk.

A csapatépítés tényleg csak akkor éri meg, ha régi motorosok a kollégák?

Sokszor találkozunk azzal a szemlélettel, hogy a csapatépítés egy olyan “extra”, kis prioritású dolog, amivel “majd foglalkozunk akkor, amikor már van egy összeszokott csapatunk”. Lefordítom: előbb megvárjuk, míg felépül magától a csapat, utána majd megépítjük. “De hát minek öljek bele súlyos költségeket a csapat építésébe, ha úgyis jönnek-mennek az emberek, csak ablakon kidobott pénz?” Lefordítom: minek fektessünk bele a szervezeti kultúra fejlesztésébe, ha úgyis csak elmennek az emberek a szervezeti kultúra hiánya miatt?

Unalomig ismert kutatásokat nem szeretnék naphosszat idézni, ahogy evidenciákat sem közölni. Mindannyian tudjuk, hogy a munkavállalók preferenciái a munkahelyválasztásnál megváltoztak az elmúlt évtizedben, és az alapvető higiénés tényezőkön (bér, juttatások, biztonságos munkakörnyezet) felül régóta a munkakörnyezet és a munkahelyi kultúra a vezető indok az elköteleződés magas fokában. Vagy úgyis mondhatnánk:

Az alapvető munkahelyi kultúra hiánya vagy zavara az, amiért a munkavállalók otthagyják a céget.

A munkavállalók az első 6 hónapban ugyanis jellemzően nem fizetés miatt mondanak fel, hanem érzelmi alapon döntenek: a bizalom megingása miatt távoznak. Nem bíznak a vezetőjükben, nem bíznak a munkatársaikban, nem bíznak a szervezet céljaiban, kommunikációjában. A bizalom pedig az a tényező, ami csapattá kovácsol minket. Egy csapattá a kollégákkal, a vezetőnkkel, a cégünkkel.

A Gallup 2023-as Globális Munkahelyi Helyzetelemzésében feltette a szintén 7800 milliárdos kérdést a munkavállalóknak: “Mit változtatnál meg a munkahelyeden, hogy jobbá tedd?” A válasz: magasabb jutattások és több jólléti intézkedés – logikusnak is hangzik, csakhogy messze nem ezek a szempontok szerepeltek az első helyen. Hanem a kultúrát és az elköteleződést fejlesztő tényezők:

• Az elismerés-kultúrájának támogatása
• A nyílt és őszinte kommunikáció bátorítása
• A tanulási kultúra erősítése
• A kreativitás és az autonómia ösztönzése

Ezeket a tényezőket azonban nem lehet egy szétszabdalt, felosztott munkakörnyezetben fejleszteni. Ezek mind olyan szempontok, melyeket nem egyedül gyakorolunk, hanem közösségben. Leginkább munkahelyi mikroközösségekben, vagyis csapatokban. Mondhatnánk, hogy a lélektelen darálás helyett a jó munkahelyi légkört keresik a munkavállalók.

Ne azért hanyagoljuk tehát a csapatépítő akciókat, mert úgyis nagy a fluktuáció – inkább azért áldozzunk a csapat építésére, hogy kisebb legyen a fluktuáció. Egyetlen ember felmondása milliós nagyságrendű költséget jelent a munkahely számára, a rendszerszintű fluktuáció ennek többszörösét. Ehhez képest a munkahelyi kultúra fejlesztése érdekében tett egyszerű lépések lényegesen olcsóbbak, főleg közép- és hosszútávon.

Sőt, már rövidtávon is hatalmas haszna van a csapatépítő-szemléletnek: a munkáltató azt az üzenetet sugározza a munkavállalók felé, hogy nincs egyedül, számíthatnak egymásra. A kölcsönösség pedig a szervezeti bizalom alapja.

Mik a fő csapatépítő támpontok egy fluktuáló környezetben?

1. Adjunk teret az alulról szerveződő  törekvéseknek!

Ha nem felülről erőltetjük munkahelyi kultúra építését, hanem segítjük és támogatjuk annak organikus felépülését, akkor a csapatok saját maguk találják meg az identitásukat, az egymás iránti elköteleződés szempontjait. Ez pedig óhatatlanul növelni fogja a cég iránti elköteleződést is.

2. Kovácsoljunk valódi csapatot!

A valódi csapat sokszínű és kitartó. Érdemes tehát olyan elemeket behozni, melyek fenntartják az elköteleződést, és a munkavállalókról szól. Önmagában egy-egy sportnap vagy szakmai agytágítós workshop – bár sebtapasznak jó – nem lesz elég hatékony. A csapatépítő-szemlélet legyen jelen a mindennapokban (korábban összeállítottunk egy gyűjteményt, ami segít ezt a szemléletet megalapozni az irodán belül) és a munkahelyen kívül is, és szóljon leginkább az emberekről, kevéssé a cégről. Ebben sokat segítenek az olyan élményszerű játékok is, melyek közös alapot teremtenek a munkavállalók között.

3. A csapat építése sosem akciószerű, hanem egy folyamat!

A csapat építése nem egy egyszeri dolog. Ha csak évente egyszer elvisszük a kollégákat egy csapatépítőre – az sajnos nem csapatépítés. Az csak egy esemény. Egy izé. Legyen a csapat építése egy szemlélet, egy cél, ami áthatja a munkátokat és a mindennapjaitokat.

Most kinyitottam Pandóra szelencéjét, de ha velem tartasz ősszel, segítek is abban, hogyan lehet a kiengedett démonokat egyesével megszelíditeni, azaz abban, hogy a csapatépítést taktikai aktivitás szintjéről a folyamatok szintjére emeljétek!

Eljött az ősz, ha úgy tetszik, a munkahelyekre is becsengettek, ez pedig magával hozza a legtöbb cégnél az igényt valamilyen csapatépítő program szervezésére. Csapatépítés címszóra a Google 687 000 találatot hoz, amiből természetes, hogy nem egyszerű választani. Ez azonban nem jelenti azt, hogy be kellene érnünk egy zsákban futással!

Program vagy csapatépítő program?

Vannak olyan esetek, amikor borítékolható az, hogy elvérzik a csapatépítés, ennek pedig egyetlen oka, hogy a program, amit megrendeltek a csapat számára egy kiváló program, de nem-csapatépítő-program. A csapatépítő programok ugyanis kifejezetten arra vannak tervezve, hogy támogassák a csoportokat és csapatokat az együttműködésben, kötődésben és közös célok elérésében, míg a sima programok általában egyéni vagy specifikus célokat szolgálnak, és nem feltétlenül építenek közösséget vagy erősítik a csapatmunkát.

Hogy mitől lesz csapatépítő egy program?

• Interakció: Az interaktív tevékenységek, mint például játékok vagy csoportos feladatok, segíthetnek a résztvevőknek közelebb kerülni egymáshoz és megismerni egymás erősségeit és gyengeségeit.
• Szórakozás: Az egyik legfontosabb aspektusa a csapatépítésnek az, hogy szórakoztató és motiváló legyen. Ezzel kvázi élményalapokra helyezzük az együttműködést, ami nem csak rövid távon azaz a jelenben fejti ki hatását, hanem hosszútávon is képes növelni az elköteleződést és erősíteni a kollégák közötti kapcsolatot.
• Fókusz: Az egész program fókuszában a csapat áll. A csapatépítő programok különböző módokon mozgatják meg az embereinket, de olyan készségeket és képességeket használva, amik a munkahelyi környezetben is megtalálhatóak, továbbá egy kifejezetten erre a célra fejlesztett program képes reagálni a csapat igényeire és helyzetére, mert rendelkezik kellő flexibilitással.

Itt az idő elköszönni a zsákban futástól!

A zsákban futás egy olyan komfortzónából való kizökkentés, amit már mindannyian túléltünk, de legalábbis ismerünk olyat, aki ép bőrrel megúszta. Így, mivel nem biztos, hogy jól érezzük magunkat ebben a helyzetben, de már tudjuk, mire számíthatunk, mennyire lesz komfortzónán kívüli az élmény, paradox módon mégis a komfortzónánkon belül van.

A Kádár-korszak óta az iskolai mindennapokat színesítő akadályversenyek elmaradhatatlan kellékei az ilyen és ehhez hasonló sportprogramok, amik legyünk őszinték, a mai ingergazdag környezetben szocializálódott lelkeknek meglehetősen unalmasak. Kevés ideig képesek fenn tartani a figyelmet, még kevésbé tudnak hozzájárulni a leggyakrabban megfogalmazott csapatépítési célokhoz, mint a(z) 

• informális kapcsolatok építésének elősegítése
• személyek közötti interakciók hatékonyabbá tétele
• összetartóbb csapattá válás
• hatékonyság növelése a kapcsolódások kiépítésén keresztül

Bármilyen csapatnál felmerülhetnek olyan problémák amiket egy laza délutáni program, mint egy lasertag, egy céges ebéd, vagy egy sportnap nem képesek feloldani. Egy jól szervezett- akár specifikusan a problémával foglalkozó – esetleg egy későbbi fejlesztésbe is beépíthető csapatépítő program azonban segíthet! A játékvezetőknek lehetőségük van nem csak figyelni, de fel is oldani a konfliktusok és problémák jó részét. De, ha nem tudod, mivel küzd a csapatod, arra is jó eszköz lehet, hogy visszajelzést kapj, milyen területeken vannak jelenleg problémák, és segítséget kaphatsz, hogyan érdemes ezeket kiküszöbölni.

Amikor már számos kutatás és tudományos magazinok foglalkoznak azzal, mi az esszenciája egy jó csapatépítésnek és mik a reális célok, amiket elérhetünk a megfelelő eszközzel nincs más dolgunk, mint elengedni a megszokást és belevetni magunkat a csapatunk számára legideálisabb lehetőség kiválasztásába.

Mik a piaci trendek és milyen igények mutatkoznak?

Ahogy a vasárnapi ebédlőasztalnál is rendszeresen rácsodálkozunk a nemzedékek közötti különbségekre, amikor a nagymama rosszallóan nézi az unokája kezében állandóan pittyegő okostelefont, úgy a munkahelyen is más-más igényekkel és készségekkel lépnek színre a különböző generációk képviselői. Milyen igényekkel találkozunk, ha az úgynevezett új generációs csapatépítés van terítéken?

Az új generációs csapatépítésben (is) a különbözőség fárasztó, a sokszínűség motiváló

A sikeres munkahely és a virágzó munkahelyi kultúra alapja az elkötelezett munkavállaló és a magas bizalmi szintű csapatok. Egy hatékony csapatban pedig jellemzően vegyesen képviselteti magát több generáció is. Minél sokszínűbbek vagyunk, annál inkább érdemes azonban tisztában is lennünk a különbözőségeinkkel. 

Nézzük hát meg, mik az egyes nemzedékek alapvető igényei a munkahelyen:

A baby boomereknek kiemelten fontos a stabilitást, ők rendkívül lojálisak, ha megkapják a megfelelő megbecsülést. Körükben a legkisebb a fluktuáció életkorukból és eltérő mentalitásukból adódóan.

Az X generáció tagjai rendkívül jól össze tudják hangolni a munkát a magánélettel, családdal. Ha ehhez megkapják a megfelelő támogatást is a munkáltatótól, valóban hűséges és hatékony munkatárs válik belőlük.

Az Y generáció képviselői számára a rugalmasság és szabadság biztosítása kulcskérdés. Hajlandóak folyamatosan tanulni és fontos számukra a teljesítmény is, ehhez azonban elvárják, hogy a munkáltató vegye figyelembe szabadságvágyukat.

A Z generáció dolgozói a legkritikusabbak. Ez egyrészt életkorukból adódik, hiszen még nagyon fiatalok, másrészt sokkal mobilabbak és könnyebben váltanak. Folyamatosan igényük van a visszacsatolásra, hogy rendszeresen kapjanak visszajelzést a munkájukról, és nem szeretik sokáig ugyanazt a munkát végezni, ezért szívesen tanulnak és képezik magukat. Ha a munkahely ebben partner, akkor könnyebb megtartani őket. 

Mindegyik generációnak megvannak tehát a maga értékei, elvárásai, kommunikációs stílusa és tanulási preferenciái, és ezek mind hatnak arra, hogyan reagálnak a különböző típusú csapatépítő tevékenységekre.

Miért új generációs csapatépítés? Mert más kell a Zének!

Az elmúlt években megjelentek a Zék, az új “aktív” generáció tagjai, és hamarosan ők lesznek a meghatározó változások képviselői a munkaerőpiacon. Ahogy pedig lassan ellepik a munka világát, úgy kerülnek fókuszba az ő igényeik és vágyaik – ugyanis őket megtartani a legnehezebb.

A Zék az új tudatos nemzedék, és ezt nem félnek képviselni. A munkahelyválasztás során a jutattásokat követően a virágzó szervezeti kultúra a legfontosabb szempont, és nem félnek kimondani: szeretnénk boldogak lenni, és kell egy kis szórakozás!

Ezért ha csapatépítés szervezünk, és ebbe Zéket is bevonunk, az alábbiakra érdemes odafigyelnünk.

1. El a kezekkel a szombatomtól!

De ha péntek estére szervezel, akkor is morogni fogok! 

A  munka-magánélet egyensúlya a legfontosabb a Zék számára, sokszor még a fizetéseket is megelőzi prioritásban. Számukra az empatikus és jó munkahely ismérve, ha tiszteletben tartják a munkaidejüket, és nem kényszerítik őket folyamatos készenlétre. Ne feledjük, ez a generáció akkor kezdett tömegesen a munkaerőpiacra lépni, amikor a COVID alatt felborult az életünk, és traumatikus erővel mosodtak össze az otthon-munkahely, valamint a szabadidő-munkaidő határai.

A csapatépítés azonban nem munka – mondhatnánk. Dehogynem! – mondják majd a Zék. És igazuk lesz. A munkahelyi közösségépítés érdekében tett lépések olyan tevékenységek, amik a szervezet érdekeit szolgálják. Ezért ha van rá lehetőségünk, ne szünnapra vagy munkaidőn kívülre szervezzük a közösségi programokat, hagyjuk meg a munkavállalók szabadságát. Ez az első szempont, amikor egy új generációs csapatépítő programot szervezünk.

2. Semmi sem kötelező!

Ha már szabadság: a kényszerű mosoly mindig vicsorgást szül. Hányan voltunk már abban a kényelmetlen helyzetben, amikor elvárták tőlünk, hogy érezzük jól magunkat? Jó volt, ugye?

A kötelezővé tett csapatépítő események kontraproduktívvá válnak a céljukkal. Csapatot építeni ugyanis nem lehet erővel, csak összefogással. Bár elsőre ijesztőnek tűnhet a javaslat, mégis érdemes megfontolni, hogy ezeket az eseményeket organikusan építsük fel, és szájhagyomány útján bővítsük. Ne tegyük őket kötelezővé: bár ez eleinte kevesebbeket fog vonzani, a jelenlévők azonban motiváltabbak lesznek, és ezzel pedig erősebb hatást lehet elérni náluk. A jó élmények pedig futótűzként terjednek a szervezeten belül, legközelebb pedig már mások is részt fognak venni.

Ha mégis kötelezővé tesszük a csapatépítőt, akkor válasszunk olyan programot, ami nem helyezi reflektorfénybe a résztvevőket, esetleg arra is lehetőséget biztosít, hogy a passzívabb kollégák háttérbe húzódjanak. Ezzel kivesszük a stresszt a rendszerből, a lelkes kollégák pedig majd maguk vonják be a programba a többieket.

3. Legyen újszerű, de minimum korszerű!

Az Y generáció tagjai a digitális bevándorlók. Analóg világba születtek, és együtt nőttek fel a digitális érával. Velük szemben a Zék már digitális bennszülöttek, számítógép előtt szocializálódtak és okostelefont hajigáltak egymáshoz az iskolában. Sokkal tudatosabbak a saját igényeikkel kapcsolatban, mint mások.

Igénylik a friss és újszerű megközelítéseket: a modern technológiát, a humoros történeteket, a nem várt fordulatokat. Ez nem jelenti azt, hogy őket csak a legújabb VR-kütyükkel lehet lenyűgözni, sőt! A valódi érték számukra és ezzel együtt az új generációs csapatépítés kulcseleme: a kreatívitiás, a céltudatosság és a közösségteremtés. 

4. Ne csak az értelemre hassunk!

A digitális bennszülöttségnek van azonban egy hátulütője, melyet a saját bőrünkön is tapasztalunk. A felgyorsult digitális világnak “köszönhetően” az ingerküszöbünk az egekbe szökött, a figyelem pedig csak pár másodpercig tartható fenn könnyen.  Éppen ezért a hagyományos, sokszor kétdimenziós programok nem elég hatékonyak, a zsákban futás túl egyszerű, a kijutós szoba nem alakít ki valós kapcsolatokat, a gokart pedig hiába építi a versenyszellemet, valójában magányos program. 

A Zéknek van egy érdekes tulajdonságuk: nem szeretik, ha “csapatépítve” vannak – de szeretik a sokatmondó és szórakoztató programokat, és szeretnek játszani. Számukra a játék nem ciki – minden kütyüjük és a környezetük is tele van játékkal. Azt kell tehát elérnünk náluk, hogy szinte észre se vegyék, hogy csapatépítésen vesznek részt.

A Zék kevésbé szeretik, ha túl vannak mozgatva, viszont igénylik, hogy hasson rájuk a program – ezért ez jóval óvatosabb, de egyben bátrabb megközelítést igényel. Egyszerre kell tudnunk hatni több oldalról rájuk, ezért a célnak megfelelően dizájnolt csapatépítő programok képesek arra, hogy kielégítsék ezeket a komplex igényeket: egyszerre humorosak, érdekes narratívával vannak átszőve, változatos kooperációs elemeket tartalmaznak, és egy minimális versengéssel is meg vannak hintve. Világot kell teremteni köréjük, ennek köszönhetően lesznek a Zék egy immerzív élmény részesei.

Nyakunkon van hát az új generáció, és ez mindannyiunknak jó. Teret nyitnak az új megközelítéseknek, a frissességnek, a közösségi szemléletnek és a kreativitásnak. Cserébe ők ugyanezt várják a környezetüktől és az őket körülvevő jelenségektől is. Igénylik az impulzívat, az újszerűt, a korszerűt és az élményszerűt. Ki mondta, hogy a csapatépítés nem lehet ilyen?

Bár az köztudott, hogy a vállalatok alap építőegysége a munkavállaló, hajlamosak vagyunk itt megállni, és nem tovább tekinteni ennél. A legfontosabb egység azonban a csapat maga. Az, hogy hogyan teljesít a szervezetünk, nem csupán az egyéneken múlik, hanem a közös munkájukon, együttműködésükön, kohéziójukon, azaz a csapatkultúra döntő tényező. Az alapvető bizalom a csapat tagjai között és a ráépülő pozitív csapatmorál olyan munkahelyet teremt, ahova az emberek jó érzéssel jönnek be dolgozni, és munkájuknak értelmét látják. Ez pedig egyenes út a sikerhez, mind üzleti, mind szakmai értelemben.

Mi az a csapatkultúra?

Amikor szervezeti kultúráról beszélünk, akkor nem csupán a szervezet céljairól vagy az egyének különböző értékrendjeinek összeségéről beszélünk, hanem ennek egymásra hatásáról, az együttműködés hozta új szabály- és viselkedésrendszerekről, egy szóval a csapatkultúráról.

A csapatkultúra azoknak a viselkedéseknek, értékeknek, céloknak, munkavégzési módoknak az összesége, amelyen osztozik a teljes csapat. Amiben leginkább eltér a szervezeti kultúrától, az az, hogy adott munkahelyen belül sem egyformák a kisebb egységek interakciói, mindennapjai, hiszen ezt annak alkotó tagjai és a közös feladatok, valamint az eltérő munkafolyamatok is befolyásolják.

Hogyan ismerhetjük meg csapatkultúránkat?

A szervezet hosszútávú sikerét meghatározó faktor a csapatkultúra, azon belül is a csapat együttműködési képessége, amely olyan kérdéseket foglal magában, mint:

1. A munkavállalók valahová tartozónak érzik magukat?
2. Ügy érzik, egy csapathoz tartoznak?
3. Értik és egyetértenek a szervezeti célokkal, víziókkal?

Ahány vezető, annyi vezetési stílus

Maga a csapatkultúra nagyban függ az csapat élén álló vezető képességeitől, személyiségétől, stílusától is. Máshogy kommunikálhat egy IT és máshogy egy sales divízió vezetője csapattagjaival, hiszen más a mindennapi közös nyelvük, a motivációik, a munkamoráljuk és az igényeik is. Arról se feledkezzünk meg, hogy a csapatokon belül eltérő hierarchiák állhatnak fenn: vannak laposabb és vannak erőteljesebb, lépcsőszerűbb felépítésű csapatok, munkavégzés módjától és a feladatok, csapattagok igényétől, tulajdonságaitól függően.

Hogyan tesz hozzá a csapatépítés a vállalati kultúrához?

A csapatépítés csodákat tud tenni a kommunikáció, egymáshoz való kapcsolódások terén, de akár a produktivitásra is pozitív hatással tud lenni a szervezeten belül. Sokat hallunk mostanában a magasan teljesítő csapatokról (high performing teams), akikre a szervezeti produktivitás szószólói mint a Szent Grálra tekintenek, és amelyek az elnevezésből fakadóan ténylegesen rendkívül sokat járulnak hozzá a szervezet működéséhez, sikereihez. Célunk tehát minél több ilyen csapatot a szervezetünkben tudni Logikus lenne a kíválóan teljesítő egyénekből összeállítani ilyen álom-csapatokat, de nem szabad alábecsülni a csapatdinamikát: a képlet ugyanis jóval komplexebb a szimpla összeadásnál, nagy szerepe van ugyanis a „kölcsönhatásoknak” is.

Az egyik kulcs a közösségteremtés, a valahová tartozás érzésének létrehozása, erősítése, hiszen ekkor alakulhat ki a már említett alapvető bizalmi szint a csapattagok között, ahol már el is kezdenek együttműködni. Az ezen a szinten megoldott közös problémák bajtársiasság érzését is keltik. Itt jönnek képbe a csapatépítők: ezeket az előrelendítő problémás munkahelyi helyzeteket ugyanis tréning vagy csapatépítő környezetben lehet szemléletesen – és legfőképpen stresszmentesen – szimulálni, a megoldás hatásosságából mit sem veszítve.

Hogyan érezhetik magukat az emberek a csapatépítők után?

Ha az emberek boldogok a csapatokon belül, az hatással van az egész szervezeti életre. A boldog kollégák ugyanis szívesebben és jobban tudnak együtt dolgozni, ez pedig emeli a munkahely teljes atmoszféráját.

• Egy csapatépítő ezt is fokozhatja, mind követlenül, mind közvetve, egyéb érzések által: a munkavállaló érezheti magát elismerve, meghallgatva, mint akikben bíznak, és akik bízhatnak, közösség részeként, döntéshozóként egy olyan szervezetben, ahol van lehetőségük tanulni, fejlődni.

  Milyen konkrét módokon segítik a szervezeti kultúrát és teljesítményt a csapatépítők?
  
  

  • Növelik a hatékonyságot, produktivitást
  • Biztonságos környezetben gyakorolhatják a munkavállalók a készségeiket
  • Bátorítják, erősítik a tanulási környezetet, mindezt egymás jobb és eltérő közegben való megismerésével, új képességeket felfedezve
  • Kommunikáció fejlesztésével, feladatokat érintő transzparenciával, közös nyelv és kommunikációs alapok megteremtésével
  • Hatékony konfliktuskezelési technikák megismerésével
  • Bizalmat építve a nyílt és őszinte kommunikáció által

Mint ahogy azt startupokat, vállalkozásokat segítő showműsorokban is láthattuk, önmagában egy jó ötlet nem egyenlő a vállalkozás sikerességével. Nem elég tehát egy jó csali: a vállalkozó, a startup vezetőjének személye, az ő képességei, vezetési stílusa, egyénisége sokkal inkább befolyásolja a szervezet jövőjét még egy kevésbé egyedi vagy kidolgozott ötlet esetén is. Ehhez természetesen elengedhetetlen egy elkötelezett és jó csapat, aki az ötletet a valóságba át tudja vinni. Hiszen mire menne a horgász pecabotja és hajója nélkül? Azaz miért fontos a kis- és középvállalkozások életében is a csapatépítés?

Kisvállalkozásként tehát jobban oda kell figyelnünk a csapatunkra, hiszen ők jelentik a szervezetünk egészét. Az együttműködésen, kommunikáción, egymás megértésén múlik leginkább a siker, vagy a bukás. Vezetőként pedig a legfontosabb felelősség nem csupán a megfelelő csapat összeállítása, koordinálása, hanem a csapat fejlesztése és támogatása is, hogy még magasabb szintre juthassanak- általuk pedig a vállalkozásunk is.

Kedves Péter,

Nehéz híreket kell veled megosztanom…

Így kezdődött volna Sundar Pichai, a Google vezérigazgatójának e-mailje, ha engem is ki akart volna rúgni a Google-tól, ahogy azt megtette 12.000 másik alkalmazottal január elején. Három bekezdés, egy kattintás az egérrel a “Küldés” gombra, gond letudva.

Mark Zuckerberg Facebook-alapító a vállalata blog oldalán jelentette be, hogy megválnak 11.000 embertől. Bob Iger DIsney-vezér kör-emailben tájékoztatta a munkavállalókat, hogy keresztet vethetnek az otthoni munkavégzésre, és heti négy napot az irodában kell tölteniük. A Salesforce vezérigazgatója, Marc Benioff pedig Slack üzenetben jelezte dolgozóinak, hogy a friss munkaerő produktivitása messze elmarad az általa elvárttól. Az Amazon pedig memo-ban értesítette a munkavállalóit, hogy 18.000 kollégától válnak meg 2 héttel később.

Elérkezett hát a digitális felmondólevelek és a Zoom-bejelentések ideje, töretlenül fejlődik a technológia, jövőbe mutat a munkavégzés világa, a HR-osztályokat bezárhatjuk, majd átképezzük őket projektvezetőkké, nincs itt semmi látnivaló.

Szerencsére erről szó sincs.

De akkor mi történik a tech-világban? (És ne legyen illúziónk, a technológiai szektorból ezek az innovációk is hamar át fognak szivárogni a konzervatívabb multi-létbe, majd a KKV-kbe.) Magyarázat többféle van, és feltehetően mindegyik többé-kevésbé releváns is. 

Egyesek azzal érvelnek, hogy a távoli és hibrid munkavégzés világában nemhogy ez a fajta a kommunikáció a realitás, hanem még embereséges is: nem fogunk csak azért másik városba utaztatni egy embert, hogy a főhadiszálláson személyesen közölt hírt követően magányosan tegye meg ugyazt az utat haza. 

Mások azzal a valódi jelenséggel magyarázzák ezt, hogy a tömeges leépítések idején a rendelkezésre álló szakképzett HR munkaerő egyszerűen kevés, nincsenek elegen, tízezer ember személyes elbocsátása pedig még akkor is lehetetlenül erőforrásigényes, ha a folyamatba bevonjuk a vezetőiket. (És mi a helyzet a teljes részlegek bezárásával?) A megspórolt erőforrásokat pedig inkább használjuk fel a végkielégítési csomagok bővítésére.

Megint mások a digitális létezésünk alapvető jellemzőjére mutatnak rá: a hírek (és a pletykák) manapság már fénysebességgel terjednek. A Messenger üzenetek, Viber csoportok, Slack csatornák és LinkedIn posztok korában úgy mehetünk elébe a futótűzként terjedő híreknek, ha magunk osztjuk meg minden érintettel, egyszerre, egy időben.

Azonban azt látnunk kell, hogy bármennyire is  alátámasztott az emailben közölt felmondások vagy blogban közölt rossz hírek létjogosultsága, ezeket a helyzeteket szinte lehetetlen “jól” kezelni, de legalább könnyen lehet rajtuk még tovább rontani. A leépítéseknek és megszorításoknak akkor is negatív hatása van az ottmaradók teljesítményére, ha az intézkedések közvetlenül nem érintik őket. Éppen ezért fontos, hogy ezeket a legnagyobb méltósággal és embertársaink felé mutatott tisztességgel végezzük. Ne távolodjunk el tőlük még inkább, mert az a hátramaradottaknak is rossz üzenetet sugároz.

Ha már rossz üzenet: nem árt ha tudjuk, kinek és hogyan közöljük. Mert bármennyire is szeretnénk cukormázba vonni – a rossz híreket senki nem fogadja örömmel. A negatív kommunikáció hármas aranyszabálya: legyen felelősségteljes, együttérző, és szemtől-szemben. A vezetőknek most talán még nagyobb felelőssége van a beosztottaik felé, főleg ezekben a nehéz, turbulens időkben. Ideális esetben a vezetőnek személyesen kell közölnie a negatív híreket – miközben vállalnia kell a felelősséget, bocsánatot kell kérnie és meg kell magyaráznia az indokokat. Ezzel pedig megőrizheti renoméját, fenntarthatja a dolgozói morált, és biztosíthatja a szervezet hosszú távú sikerét.

A virtuális csapatépítés napjainkban már egyáltalán nem egy szokatlan jelenség, sőt, egyre több igény van rá. Sokan mégis bizalmatlanok ezzel a formátummal, tartanak tőle, hogy személytelen, kapkodós, esetleg nem köti le az emberek figyelmét. Vagy félnek, hogy nem tudja azt az élményt nyújtani mint egy élő rendezvény, így pedig a csapatépítés nem éri el a célját. Az elmúlt évek tapasztalatai alapján azonban bátran állíthatjuk, hogy minden ilyen aggodalmat gond nélkül képesek vagyunk megcáfolni! 

Hogyan jött létre az online csapatépítés?

Ahogy a világon mindenhol, az [eureka]-nál is a COVID-világjárvány által kialakult új élethelyzetnek köszönhetően kezdett el teret hódítani a virtuális csapatépítés. Bár a cégek nagy része home office-ba kényszerült, továbbra is tisztában voltak egy csapatépítés fontosságával és ezért felmerült az igény egy alternatív megoldásra, amire meglepően gyorsan tudtunk érdemben reagálni.