A vezetői szerep is magában hordozza a fejlődést, a tanulást, így evidens, hogy betöltésekor különböző vezetői kihívások keresztezik utunkat. Frissen kinevezett és újonnan érkezett vezető in medias res belecsap a „lecsóba”, és kihagyja az ismerkedős elemeket; mondván, majd út közben megismerjük egymást. A vezető és a beosztott leül egymással, átbeszélik kinek mi az elvárása és igénye a másikhoz, majd amikor a beosztott pontosan ennek megfelelően cselekszik, az annyira meglepi a vezetőt, hogy le is fagy tőle. A szervezetbe újonnan érkező vezető hozza a korábbi tapasztalatait, mint előítéletek. A tapasztalatok kellenek, az előítéletek hátráltatnak és gátat
húznak.

A szerep és annak hiánya is komoly vezetői kihívásokat hoz

Sokszor az egyik legkönnyebbnek tűnő út a legnehezebb, amikor valaki a csapatból kerül kinevezésre. Már ismeri a csapatot, a szervezetet, a folyamatokat. Viszont maga a titulus automatikusan megváltoztatja a fejekben a hozzáállást vele szemben és bizony azzal szembesülni, hogy eddig együtt ebédeltünk, beszélgettünk, most meg összesúgnak a hátunk mögött egy olyan vezetői kihívás, amit nem mindig könnyű kezelni.

Az sem ismeretlen vezetői kihívás sajnos, amikor valaki úgy válik vezetővé egy igen nagy létszámú csapat fölött, hogy nem kapja meg az ehhez szükséges pozíciót hivatalosan. Így bár döntést hozhat és kell is hoznia, az emberek oldaláról volt egy folyamatos ellenállást tapasztal „ki vagy te, hogy megmondd nekünk” alapon. Bár hozzá tartozik nem csak a szakmai döntések meghozása, de emberek vezetése is, egy halmozottan hátrányos helyzetből indul

Mit tehetünk, hogy ne így alakuljon?

Alakítsunk ki bizalmat!

A pozíció miatt a bizalom megalapozása az egyik legfontosabb. Van, akinek könnyebben megy, de a kutatások azt mutatják, hogy a bizalom hosszabb távon alakul ki. Azaz az időn, az információkon és a tetteken múlik kivel, milyen bizalmi kapcsolatban állunk.

Semmi pánik! Pár egyszerű dolog segíthet, hogy a bizalom elmélyüljön.

• Bemutatkozás: banálisnak tűnik, pedig nem az. Amikor bekerültem a legutóbbi munkahelyemre, az volt számomra a legfontosabb (főleg a COVID alatt), hogy mindenkivel legyen egy 20-30 perces beszélgetésem: én ki vagyok, honnan jöttem, ő ki, ő mit csinál…. chitchat. Vezetőként ez még fontosabb. Érdemes 1on1 meetingekkel kezdeni, ahol emberileg is szakmailag is lehetőség adódik a bemutatkozásra.

Ugyanakkor – és ez talán a legfontosabb – nyitottan, teljes figyelemmel kell hallgatni mit mesélnek a kollégák. Bemutatkozni nem olyan könnyű, ezért  érdemes kérdésekkel készülni, ami segítheti terelni a beszélgetés folyamát.

• Keretek, együttműködésünk alapjai: a legtöbb vezetőfejlesztési vagy együttműködést fejlesztési tréningemen előkerül a téma: HOGYAN? Fontos tudni, hogy mi és hogyan fontos a közös munka során, ez ad kereteket az együttműködéshez. Például: ha egy határidőből kifutsz, az nem baj, de kérlek előtte időben jelezd nekem, amint látod, hogy nem fog teljesülni. Ez lehet egy a sok közül. Írjuk össze, hogy mik azok a működési elvek, keretek, amiben jól funkcionálunk, és amit szeretnénk, a csapat egészére vonatkozóan is működjön.

Bátran kérdezzük meg erről a csapatunkat, hogy nekik mi lenne a fontos, ők mit kérnek a vezetőtől vagy éppen egymástól. A keretek biztonságot adnak, kapaszkodókat és olyan sarokpontokat, amikhez tudunk igazodni, ami kiszámíthatóvá teszi a folyamatosan változó hétköznapokat.

• Nyitottság: nem tudom elégszer kiemelni, hogy mennyire fontos, hogy nyitott és fókuszált legyen egy vezető, amikor a kollégáival beszél. Az értő figyelem és a meghallgatottság érzése elengedhetetlen a bizalmon alapuló hatékony együttműködéshez.
• Következetesség: Amit kérünk és amit ajánlunk, legyen a fő keretezés. Nincs annál rosszabb, amikor a vezető döntései és viselkedése kiszámíthatatlan. Folytonos bizalmatlanságot, rettegést nyújt, ha nem tudhatom, mikor mire számíthatok. Ez pedig nem egyenlő azzal, hogy úgy látjuk, valami már nem hasznos a csapat számára. 
  

  Munkafolyamatok, munkastílusok megismerése

  Elvileg az onboarding, azaz a beillesztési folyamat része, de nem mindig kap kellő hangsúlyt. A 1on1 meetingeknél nem áll a meg a világ! Sőt! Hatékonyabb, ha csatlakozunk kollégáinkhoz, amikor a munkájukat végzik és feltesszük kérdéseinket, mélységében vizsgálunk folyamatokat. Ez segít megérteni a csapaton belüli és egymás közötti dinamikákat

  Elvek, vezetői önkép, mint a vezetői kihívások megoldásának kulcsa

  Az előbb említettük a bemutatkozást, a következetességet is a bizalmon belül és ehhez kapcsolódik a vezetői önkép. Milyen vezetővé szeretnénk válni? Mik azok az elvek – akár csapat szinten, akár 1/1-ben, amik meghatároznak minket, mint vezető? Bátran kérjünk rendszeresen visszajelzést a kollégáktól, ez segíteni fog abban, hogy fejlődjünk a vezetői minőségedben és hogy a kapcsolatok is jobb legyen a kollégákkal. Igen sokatmondó, ha visszajelzést kérünk, de nem kapunk. Ha pedig nem látunk rá vagy nem tudjuk megfogalmazni, semmi gond. Kérjük külső coaching vagy tanácsadói segítséget.

  A csapat felnőtt emberek csoportja

  Nem jó érzés, mikor a vezető gyerekként és nem egyenrangú félként kezeli a kollégákat. A pozíció nem befolyásolja azt, hogy felnőtt emberek vagyunk. Ugyanúgy, ahogy a csapatunk tajai is. Viszont az, hogy milyen emberekből áll a csapat, hogyan lesz belőlük csapat, hogyan lesz ennek a csapatnak egy minőségi vezetője, az a nyitottságon is múlik.

  A vezetői kihívások megoldásának kulcsa az önreflexió, akár kezdő, akár gyakorlott vezetők vagyunk. Megállni, átgondolni, visszajelzést kérni, feldolgozni. Onnantól kezdve, hogy embereket vezetünk, érdemes négy aprósággal tisztában lennünk: mutassunk utat, célt, amerre mehet a csapat. Ezt tegyük meg csapatos szinten és egyénileg is. Védjük meg őket „az ellenségtől”, azaz álljunk ki a csapatunkért, amikor szükséges. Tegyünk rendet közöttük, azaz annak ellenére, hogy felnőtt emberek, néha segítenünk kell a konfliktusok elsimításában. Végül, de nem utolsó sorban, adjunk nekik „enni”, adjunk nekik feladatot, engedjük meg, hogy fejlődjenek és bátorítsuk őket a kihívások előtt.