A cikk eredetileg a HR Fest Online felületen jelent meg.
A munka világa megváltozik.
Minden bizonnyal ez az a tételmondat, amit a legtöbbet olvasunk, hallunk, amikor a járványhelyzetet követő időszak hatásairól informálódunk. Annyiszor hallottuk már ezt a mondatot, hogy szinte elhasználódik, azelőtt erodálódik, mielőtt ténylegesen megtapasztalhatnánk.
Pedig a tételmondat ettől még igaz: a munka világa jelenleg hatalmas változáson megy át – és az, hogy ehhez hogyan adaptálódunk, csak rajtunk múlik. Az eddigi működésünk egy stabil, viszonylag lassú, mondhatni kiszámítható világhoz igazodott – de ez a világ már egy ideje nem létezik, és soha nem is jön vissza. Drasztikusan megváltozott, de az, ahogy dolgozunk, szinte ugyanolyan maradt. A szervezetek vertikálisan épülnek fel, jellemzőek a szigorú szabályok, a bürokrácia, a fentről lefelé utasítás és az irányítási hajlam.
Az hagyján, hogy ez a működési forma nem hatékony – a munkavállalók szemében egyre frusztrálóbb is.
A pandémia olyan változásokat hozott, mely kiszabadította a szellemet a palackból. A vállunk felett a monitorra rásasoló főnök nincs ott az otthonunkban. Az élő meetingeken való látványos (vagy épp hogy rejtett) unatkozás helyett most könnyedén megírunk pár e-mailt, ha a Zoom-meeting témája éppen nem érint minket. A nyomtatók állandó surrogását felváltották az egérkattintások, így pillanatok alatt könnyen készítünk, tárolunk és továbbítunk dokumentációkat.
És a vezetőnktől is jó eséllyel többet halljuk: „kérlek”, ahelyett, hogy „csináld!”.
Úgy változtak hát a körülmények, hogy minden félelem ellenére a munkavégzés hatékonyabb, a dolgozó emberek pedig elkötelezettebbek lehetnek.
A cikk a hajtás után folytatódik!
Ez hogy lehetséges egy olyan időszakban, amikor az emberek szigorú megkötések és korlátozások mentén élik az életüket 2020-21-ben? Éppen ezt hívjuk jóllét-elköteleződés paradoxonnak.
A Gallup folyamatos munkavállalói elköteleződést mérő amerikai kutatása azt mutatta, hogy miközben a dolgozók jólléte értelemszerűen visszaesett az elmúlt egy évben a pandémia és az ellene hozott intézkedések hatására, addig a vele kéz-a-kézben járó munkavállalói elköteleződés elszakadt, és még magasabb átlagpontszámot tudott elérni, mint az „egészséges” 2019-es évben.
Mi áll ennek a hátterében?
A munkavállalók leginkább örültek, hogy volt munkájuk, és bizony a kezdeti félelmek ellenére igenis megtapasztalták a távoli munkavégzés előnyeit, a rugalmasságát és az ezzel járó önállóságot. Észrevették a vezetők azirányú erőfeszítéseit, mellyel igyekeztek őket elkötelezni, és erősebben összefogtak a munkatársaikkal, hogy működésben tartsák a folyamatokat.
A munkavállalók tehát elhivatottak lettek és egyesítették erejüket egy közös cél érdekében.
Ahogy említettük tehát, a szellem kikerült a palackból, és olyan új körülményeket teremt, melyekre a szervezeteknek tudatos fejlesztéssel kell felkészülniük:
- Gyorsabban kell döntéseket meghozni
- Rövidebb, hatékonyabb, jobb meetingeket kell tartani
- Egyértelműbb, határozottabb visszajelzéseket kell adni
- Teret adni a tudatos önmenedzsmentnek
- Növelni kell az átláthatóságot, mind az üzleti döntésekben, mind a kommunikációban
- Erősíteni kell a munkavállalók önállóságát
- Emelni kell a szervezetbizalmi szinten
Rengeteg teendő, rengeteg fejlesztenivaló. Könnyű elveszni a részletekben, és elrettentő is lehet már abba belegondolni, hogyan is kezdjünk neki? Pedig a válasz egyszerű:
Csináljuk azt, amiben eleve jók vagyunk!
A koronavírus időszaka már most számtalan tanulságot hozott, de ha valamit magunkkal viszünk, akkor az legyen az, hogy nem kell mindent megjavítani. A fejlesztéssel és képzésekkel kapcsolatos legnagyobb tévhit, hogy arra szolgálnak: javítsuk meg, amiben gyengék vagyunk.
Képzeljük csak el, ha minden gyengeségünket felfejlesztenénk az erősségeink szintjére. Azon felül, hogy ez nem reális, még csak nem is hatékony. Hiszen aki mindenben jó, igazán semmiben sem jó. (Ne vessük el azért teljesen a gyengeségek fejlesztésének lehetőségét, de azt se gondoljuk, hogy ezek bármikor erősségekké válhatnak.)
A kiemelkedően teljesítő munkahelyi csapatok igazi erejét ugyanis a csapat sokszínűsége adja. A tagjainak különbözősége, a nézőpontok, megközelítések sokasága, a vélemények ütköztetése, egymás támogatása erősségeink mentén.
Pont, mint a Power Rangers: ezek a különleges szuperhősök különböző szuperképességekkel rendelkeznek, mindegyikük másban kivételes. Azonban amikor szembetalálják magukat a főgonosszal, akkor egyesítik erejüket, ezáltal képességeiket is. Ebben az egyesült szupererős entitásban mutatkozik meg az átütő erejük.
Ha a Power Ranger-ek képesek felismerni az egyedi erősségekben rejlő potenciált, akkor ezt mi is meg tudjuk tenni. De miért is tennénk?
Henry Stewart, a beszédes Happy nevű cég alapítója arra tette fel az életét, hogy jól működő, sőt mi több, boldog munkahelyeket teremtsen, és ezt az ideát meg is osztja az ügyfeleivel. Henry abból a – könnyen belátható – alaptételből indul ki, hogy az emberek akkor végzik legjobban a munkájukat, ha jól érzik magukat közben.
Mi legyen hát a vezetők fókusza, ha nem az, hogy a munkavállalóikat boldoggá tegyék? Hogy ezt hogyan lehet elérni?
Úgy, ha hagyjuk, hogy az emberek azt tegyék, amiben igazán jók. Ha tudják használni az erősségeiket a munkában is. Evidensnek hangzik? Mégsem az, hiszen manapság csak a munkavállalók legfeljebb 20%-a vallja, hogy a munkája során azt csinálja, amiben a legjobb. És ha kicsit magunkba nézünk, akkor belátjuk, hogy nagy eséllyel mi is a másik 80%-ba tartozunk.
Amikor tehát arra készülünk, hogy meghatározzuk az „új normális” működési kereteit, és feltesszük a kérdést, hogy mit fejlesszünk, mire készüljünk, akkor félre kell tennünk a „megoldásokat”.
Hogy mit?! Hát azt kell félretennünk, hogy megtanuljuk a legújabb megoldásokat. Sebtapasznak, gyors reakciót igénylő megoldásnak persze mindig jól jön, ha elő tudunk kapni valamit a vezetői eszköztárból - de ne szokjunk hozzá, hogy ez az eszköztár lesz a “bölcsek köve”.
A szervezeti képzés-fejlesztés ugyanis nagymértékben megoldás-fókuszú, és eszközorientált volt. Valahogy így:
- Nehezen áramlik az információ? Tartsunk kommunikációs tréninget.
- A vezetők között nőtt a feszültség? Kapjanak konfilktuskezelés-kurzust.
- Az irodából a home office-ba szorultunk, majd már csak félig térünk vissza? Adjunk eszközöket és módszereket a hatékony hibrid működéshez.
Az eszközfókuszú fejlesztés azonban már sohasem lesz időtálló. Az ugyanis csak addig jelent megoldást, amíg a környezet ismét meg nem változik. És mit tanultunk még a pandémiás időszakból? Hogy a világ (és a munka világa) egyre gyorsuló ütemben változik.
A hosszabb távú, stratégiai tervezés és előrejelzés mindig is a vezetői eszköztár alapvető részét képezte. Az erőforrások elosztása, a költségvetés meghatározása, a tervek a szervezet minden lépcsőfokán áthatottak. Azonban tervezni akkor lehet a leghatékonyabban, ha a jövő előre látható. De nem az. Az állandó „újratervezés” egy olyan kifejezés, mely tévútra visz minket – hiszen a folyamatos megváltoztatása az eredeti elképzeléseknek már semmi tervszerűséget nem tartalmaz. Mihez lehet akkor nyúlni?
A stabil értékeinkhez: az erősségeinkhez és az adaptálódás képességéhez. Ahhoz, hogy félre tudjuk tenni a pontos tervezésnek álcázott vaktában lövöldözést, találgatást. Ha az erősségeinket fejlesztjük és rugalmasan kezeljük őket, akkor teret engedünk a kísérletezésnek, annak a folyamatnak, melyben a változás már nem egy konkrét esemény, hanem a mindennapjaink és működésünk része.
Ezért válik fontossá, hogy az eszközeinkbe ne kapaszkodjunk görcsös kézzel. Helyette képezzünk és fejlesszünk inkább szemléletmódot. Szemléletmódot és szokásokat. Ezen kettő összessége adja ki a szervezet kultúráját, azt a stabil értékrendet, mely kapaszkodó lehet a folyamatosan változó világban.
MEGÉRTE ELOLVASNI A CIKKET, KAPTÁL ÚJ TÁMPONTOT? OSZD MEG MÁSSAL IS, AKINEK HASZNOS LEHET!
A cikk eredetileg a HR Fest Online felületen jelent meg.
Szerző: Bódi Gabi - Szervezetfejlesztési vezető
Szerző: Drávai Gabi - HR szakmai vezető
