A munkahelyen gyakran találkozunk olyan helyzetekkel vagy folyamatokkal, melyek a szokásos ügymenet részét képezik, mélyen beitták magukat a mindennapokba, és talán észre sem vesszük, hogy mennyit rontanak a munkahelyi légkörön. Egy régi beidegződés, egy idejétmúlt elmélet vakon követése úgy rontja a munkavállalók közérzetét és motivációját, hogy gyakran még akkor sem vesszük észre, amikor már késő.
Ezért rövid, gyakorlati tanácsokkal segítünk nektek abban, hogy felismerjétek, milyen lépéseket érdemes tenni azért, hogy a munkahely ne csak a munka helye legyen, hanem egy élhető és inspiráló környezet. A cikksorozat következő részében megvizsgáljuk, hogy mekkora különbség lehet a meeting és a minőségi párbeszéd között, és röviden bemutatjuk, hogy miért kellene az egyikből kevesebb, a másikból pedig több.
#2 Meeting vs Párbeszéd
A legtöbb vállalat még ma is úgy tekint a meetingekre, mint a szervezet egy létfontosságú alkotóelemére. Itt születnek meg a vállalat stratégiai döntései, itt kerülnek kiosztásra a munkafolyamatok, itt határoznak a problémás helyzetek kezeléséről, és meetingeken egyeztetnek a jövőbeli meetingek ütemezéséről is. Bárhol is dolgozunk, ezek a megbeszélések a munka fontos részét képezik. A probléma viszont, hogy ezek többet ártanak, mint használnak.
Ezzel szemben a „párbeszéd”-jellegű értekezletek valóban segítik a szervezet abban, hogy hatékonyabban működjön. Mi is a különbség a kettő között?
A meeting gyakran túl hosszú és unalmas. Jellemzően a megbeszélést vezető főnök vagy munkatárs beszél a legtöbbet, így a kommunikáció is egyirányú. Amíg pedig eljutunk a kérdésekig, már túl sokan kifáradnak, és inkább menekülnének a tárgyalóból, mint hogy valódi diskurzus alakuljon ki. Ezzel szemben a párbeszéd jellemzően lényegretörő és koncentrált, ahol a beszélő felek egymásra figyelve és reagálva kommunikálnak. A beszélgetés kétirányú, a kommunikáció mellérendelő, és minden résztvevő fél úgy érzi, hogy fontos szereplő ebben a helyzetben, nem pedig csak egy mikrofon, amibe belebeszélnek.
A meeting gyakran „információközlő”. Ehhez azonban sokkal hatékonyabb csatornák is rendelkezésre állnak: az általános, de akár még a sürgető információk is nyugodtan átadhatók e-mailben vagy üzenőfalon is. A meetingnek azonban legyen súlya: ha ötletelni szeretnénk és tényleg fontos minden résztvevő gondolata, ha több szempontból szeretnénk rálátni egy helyzetre, akkor csődítsük össze a kollégákat. Fontos, hogy tényleg számítson a véleményük, és a megbeszélés egy nyitott tértként szolgáljon a gondolatok áramlásához. Ekkor a kollégák is magukénak érzik a témát, és nagyobb erőbedobással végzik majd a szükséges teendőket.
A meetingeken gyakran a résztvevők nincsenek teljes valójukkal jelen. Ha a napi / heti időrend kötelező része egy értekezlet, akkor a figyelmük is ennek megfelelő lesz. Ne tartsunk meetinget csak azért, mert minden hét kedd reggel egyébként is szoktunk tartani!
Ha nincs a csoportos értekezletnek célja és értelme, akkor a dolgozó sem fogja ezt varázslatos módon felfedezni benne.
A négyszemközti, one-on-one jellegű találkozók ezzel szemben jóval ritkábbak: hiszen a vezetőknek, de még a dolgozóknak is erre van a legkevesebb ideje. Mégis rendkívül fontosak: hatékonyak, gyorsabbak, mint egy értekezlet és bizalomépítő hatásuk is van. Ne higgyük, hogy csak a négyszemközti beszélgetések lehetnek azonban párbeszéd jellegűek! Ennek előnyeit a meetingekbe is át lehet emelni, így helye van egy-két személyes nyitott kérdésnek is - és még a munkahelyi közösség is kovácsolható.
Számoljunk le tehát a szükségtelen és felesleges meetingekkel, és törekedjünk arra, hogy egy olyan szervezeti kultúrát alakítsunk ki, ami kellően flexibilis ahhoz, hogy a felmerülő kérdéseket és problémákat a kollégák akár spontán egyeztetve kezeljék. Ezzel pedig azt is elérhetjük, hogy résztvevők tényleg fontosnak és hasznosnak érzik magukat.
OSZD MEG EZT A PRAKTIKÁT MÁSOKKAL IS, HOGY MINÉL TÖBB MUNKAHELYEN LEGYEN JÓ A LÉGKÖR!
TE IS TALÁLKOZOL OLYAN MUNKAHELYI JELENSÉGGEL, AMI ROMBOLJA A CSAPATOT? ÍRD MEG KOMMENTBEN, ÉS MI ERRE IS ADUNK TIPPET!
Szerző: Kalmár Péter
